Zakup oprogramowania CAD, czyli jak wyjść na swoje

Kryterium ceny w zakupie oprogramowania IT/CAx ma biznesowy sens jedynie wtedy, jeśli jest połączone z analizą TCO kosztów jego posiadania oraz wręcz zintegrowane z analizą porównawczą produktywności i przychodów, osiąganych dzięki takiej inwestycji.

Rynek oprogramowania do wspomagania prac inżynierskich IT/CAx ma obecnie charakter  globalny – dane oprogramowanie jest najczęściej identyczne, co do bitu, na całym świecie, powiedzmy SolidWorks Premium 2102. Dodatkowo, realna gwarancja na taki produkt, oferowana przez Sprzedawcę,  nie może przewyższać warunków, opisanych w licencji producenta (swoją drogą, nie są one nawet iluzoryczne, po prostu gwarancji takiej brak) – Sprzedawca jako potencjalny gwarant z wartością dodaną nie ma prawa przecież zmienić ani bitu w produkcie. Faktyczna gwarancja Producenta na oprogramowanie, świadczona bezpośrednio bądź przez Sprzedawców, de facto nie istnieje. Tym samym, w obszarze oferty produktu oraz jego serwisu, rozumianego jako usuwanie wad produktu, brak jest jakiegokolwiek obiektywnego wyróżnika pomiędzy oferentami.

Dlatego też pozornie racjonalne dla Kupującego są zakupy ściśle określonego, zestandaryzowanego globalnie oprogramowania, wg jednego kryterium - najniższej ceny zakupu. Problem w tym, że to najczęściej koniec biznesowego zainteresowania tematem przez Kupującego – zapomina on często, że koszt oprogramowania to mniejszościowy ułamek (wg różnych szacowań, jest to najczęściej 10-15%) wartości kosztów ponoszonych przezeń w cyklu życia zmiany, skojarzonej z zakupem oprogramowania. Swoją drogą, im sprawniej jest zorganizowany taki wybór, tym więcej szkód czyni on na rynku Sprzedawców, utrzymujących się w biznesowym ekosystemie z marży na danym produkcie – patrz przetarg publiczny dwustopniowy, z końcową licytacją poprzez Internet, gdzie oferent, aby nie wypaść z relacji z Klientem, niejednokrotnie schodzi poniżej cen zakupu mając nadzieję, że później sprzeda mu swoje usługi – o ile Klient będzie ich potrzebował oraz mógł je w swoich realiach kupić. Sprzedawca określonej klasy oprogramowania, nie inwestujący obecnie w starannie przemyślaną wartość dodaną, po możliwym utraceniu łaski Pańskiej - sprzedażowego wsparcia Producenta, natychmiastowo może znaleźć się w niezłych tarapatach.

Sytuacja na rynku IT/CAx jest zasadniczo różna od przetargów np. w przemyśle maszynowym bądź infrastruktury komunikacyjnej – gdzie zapytanie ofertowe z zasady definiuje klasę produktów /rozwiązań (zdecydowanie nie określoną markę, typ i wersję), a każdy Oferent oferuje inny produkt / rozwiązanie tej klasy. Na nowoczesnym, rozwiniętym rynku (nie mylić z rynkiem polskim, ciężko chorym na SIWZ - Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia, w której kanonicznie wartość oferty w 100% zależy od ofertowej ceny sprzedaży) racjonalne jest szukanie oferty, minimalizującej koszt cyklu życia produktu LCC (Life Cycle Cost). Z punktu widzenia Inwestora, koszt cyklu życia produktu (LCC) to suma kosztów jego nabycia, dostawy, użytkowania oraz wycofania. Koszty LCC odpowiadają na rynku IT/CAx kosztom TCO (Total Cost of Ownership). Zagwarantowanie przez Oferenta określonego poziomu produktywności produktu / rozwiązania w określonym cyklu jego życia, wymagane przez Zamawiającego, daje twarde przesłanki Zamawiającemu /Inwestorowi co do poziomu przychodów z czynionej inwestycji.

W przemyśle maszynowym (i tak, tak, w budowie autostrad także)  jest to czytelne – zagwarantowanie przez Oferenta określonego reżimu produktywności jest warunkiem koniecznym akceptacji danej oferty - koniecznym, lecz nie wystarczającym dla jej przyjęcia.

Przykładowo, maszyna ma realizować w dobowym reżimie czasowym takie a takie funkcje; autostrada (tu: płatna) ma przenosić w określony sposób określone obciążenie komunikacyjne – przez tyle a tyle lat. LCC obciąża zarówno Sprzedającego - którego kosztuje wymyślenie, zaprojektowanie, wyprodukowanie i dostarczenie produktu, dalej jego serwis, suport oraz szkolenia użytkowników, finalnie najpewniej jego wycofanie i utylizacja, jak i Kupującego – którego obciąża koszt płac pracowników obsługi, zużytej energii, etc.   Z drugiej strony, przetarg można ustawić odwrotnie - jawnie określając LCC, jaki jest gotów ponieść Kupujący, a jako kryterium wyboru podać maksymalizację produktywności,  gwarantowanej przez Sprzedawcę w cyklu życia oferowanego produktu. Jest to jednak rzadko praktykowane – ekonomiści lubią planować produktywność poszczególnych podsystemów w firmie,  chociażby ze względu na potrzebę harmonizacji całości systemu wytwarzania. Dla cyklu życia produktu w takich branżach mamy więc koszty, mamy przychody – i jesteśmy w domu.

Na rynku oprogramowania IT/CAx zapytanie ofertowe, z zasady dotyczące określonej marki, typu oraz wersji oprogramowania, nie stawia najczęściej żadnych wymogów co do wymaganej produktywności rozwiązania. Dodatkowo, ani wewnętrznie (insourcingowo) ani zewnętrznie (outsourcingowo) nie jest zwykle badany ani system kluczowych wskaźników efektywności KPI (Key Perfomance Indicators) ani zyskowność NPV/ROI dla takiej inwestycji. Tym samym, w IT/CAx koszt LCC/TCO jako taki nie może być jedynym kryterium wyboru Oferenta.

Zapytanie na oprogramowanie CAx, zwierające dodatkowo, swoiste dla CAx, komponenty kosztowe TCO, np. „10 szt. SW Premium 2012 + szkolenie dla 10 osób” nie ma biznesowego sensu, skoro nie ma zadanego reżimu produktywnościowego, jaki powinien być osiągnięty dzięki działaniom usługowym Oferenta. Nagminne, ofertowe zaniżanie TCO poprzez de facto fasadowe, tanie szkolenia i wdrożenia „po łebkach” – aby „przepchnąć” swoją ofertę oprogramowania, często kończą się bezkarnością Sprzedającego. Zjawiska takie przechodzą w kierownictwie firm często bez echa, bo brak biznesowej Temidy - procesy projektowania inżynierskiego nie są najczęściej w firmach biznesowo monitorowane.

Analizy kosztowe LCC/TCO dla branży IT/CAx nie mają większego sensu, jeśli nie są połączone, a wręcz zintegrowane  z odnośną, równoległą analizą przychodów, osiąganych dzięki zmianie. Taka zmiana, inicjowana przez zakup licencji oprogramowania, dotykać może wszystkich składników systemu projektowania inżynierskiego (w tym oczywiście oprogramowania inżynierskiego), a przede wszystkim procesów - przynajmniej częściowo zanurzonych w tym systemie -  pomocniczych IT,CAVV (CA Visualization and Virtualization) – b. przydatnych w marketingu oraz serwisie produktu, CAQ (CA Quality of design), IT oraz CAQ, operacyjnych CAD/CAE, zarządczych PDM/PLM, a także pośrednio jakości produktów, projektowanych w danym systemie.  Analiza całości takiej zmiany dla zarządów firm jest biznesowo warta nieporównanie więcej, niż sztucznie wypreparowywany z systemu i jego procesów wątek zmiany oprogramowania jako takiego.

Dla TCO podstawową bazą czasową jest, wg klasycznej definicji Gartner Group, cykl życia określonych aktywów  w firmie, obejmujący finalnie ich wycofanie /umorzenie. Cykl ten jest zarazem cyklem życia określonej zmiany systemu, obejmującej zmiany procesów biznesowych, zanurzonych w tym systemie. UWAGA: cykl życia produktu w firmie, jakim jest kupowane oprogramowanie, ma charakter umowny – oprogramowanie, dzięki zastrzykom aktualizacyjnym, bywa jak Lenin - faza zamierania może być odsuwana w czasie praktycznie dowolnie. Z pewnością łatwiej jest mówić o pełnym cyklu życia odnośnie corocznie pozyskiwanej aktualizacji oprogramowania. Dlatego też w  systemach IT stosowane są do analiz także okresy, nie obejmujące pełnego cyklu życia zmiany, tzn. analiza, wdrożenie i eksploatacja, eksploatacja, eksploatacja... obejmująca utrzymanie i aktualizację oprogramowania.

Przykładowa struktura kosztów cyklu życia zmiany, wynikającej z inwestycji w infrastrukturę IT

Koszty użytkownika końcowego są to trudno wyznaczane koszty pośrednie, takie jak samoobsługa i pomoc wzajemna a także koszty przestojów i awarii. Koszty te, w Gartner Group, mogą osiągać nawet połowę TCO. Koszty pośrednie są kosztami ukrytymi, nie ujawnianymi w budżetach i listach płac i fakturach przedsiębiorstw. Wynikają głównie z utraty produktywności pracowników, wynikłej z braku ich umiejętności, niedostatecznej funkcjonalności systemów informatycznych lub też są niewyznaczalnymi kosztami awarii (np. utrata zysków, klientów itp.).

TCO, szczególnie w IT/CAx, gdy nie ma predefiniowanych, określonych reżimów produktywności, to nie święty Graal - opłaca się dołożyć powiedzmy 10 punktów do TCO, aby wyjąć 40 punktów z ROI. Dodatkowo, zdecydowanie najczęściej opłaca się poprawić jakość wsparcia, zmniejszając tą drogą „czarną dziurę” – nie uwidoczniane na listach płac i fakturach koszty pośrednie. Analiza, która pokazuje jedynie, na ile inwestycja czyniona w zadanym schemacie powinna się zwrócić jest cenna - lecz cenniejsza może być podpowiedź, co zrobić / zmienić w planie działań, aby inwestycja możliwie najlepiej się opłaciła – z uwzględnieniem i oszacowaniem ryzyka.

Warto przypomnieć, że w maszynówce maszyna działa lub nie, a jej serwis jest czytelny ekonomicznie. W IT/CAx system i jego procesy, jeśli nie działają, to zwykle nie z powodu oprogramowania CAx jako takiego (Koń jaki jest, każdy widzi:  oprogramowanie działa, jak działa – zagwarantowanie takiego statusu jest podstawą gwarancji producenta) – serwis Producenta/Sprzedawcy oprogramowania może, ale nie musi (patrz tekst Licencji) doprowadzić w realnym czasie do jakiejkolwiek poprawy w tym zakresie.

W odniesieniu do inwestycji w oprogramowanie inżynierskie, analiza kosztowa LCC/TCO powinna być jedynie elementem szerszej analizy zyskowności, określającej, na bazie odpowiednio dobranych KPI, wskaźniki NPV/ROI.

Przed podjęciem decyzji o wejściu w jakąkolwiek zmianę i stosowną inwestycję, Zamawiający / Inwestor powinien dysponować odpowiedziami na  pytania, dotyczące potrzeb, wyboru i określenia zmiany w obszarze systemu projektowania inżynierskiego i jego procesów (zwanych dalej łącznie systemem):

Rozpoznanie potrzeb zmiany:

• Jaki jest kompleksowy stan systemu?
• Jakie są cele operacyjne i strategiczne firmy, na które ma wpływ system?
• Jakie są wskaźniki efektywności systemu, monitorujące kompleksowo te cele?
• Uwzględniając te wskaźniki, czy i jakiego rodzaju zmiany są potrzebne?

Wybór zmiany:

• Jaką konkretnie zmianę należy realizować?
• Jakie wskaźniki efektywności opisują najlepiej tę zmianę?

Określenie zmiany:

• Czy zmiana jest opłacalna?
• Jaki jest cel biznesowy zmiany, kto na niej zyskuje, a kto za to płaci?
• W jakich momentach cyklu życia zmiany istnieją rezerwy na finansowanie zmiany?
• Jaki produkt wybrać: dedykowany czy standardowy i dlaczego?
• Jakie są koszty cyklu życia zmiany?
• Ile kosztuje wprowadzenie zmian do założeń projektu i na jakim etapie warto je jeszcze wprowadzać?
• Kto jest / może być finansującym zmianę?
• Jak wprowadzić system motywacji własnych pracowników, prowadzący do sukcesu wdrożenia?
• Jak sformułować wymagania wobec jakości i integracji danych zmiany z posiadaną bazą wiedzy?
• Jak zdefiniować punkty kontrolne (kamienie milowe) w cyklu życia zmiany?
• Jakie zagrożenia niesie wdrożenie zmiany tj. dlaczego i w jakim zakresie początkowo spadnie wydajność?
• Jak sformułować kryteria rozliczenia wdrożenia i wsparcia eksploatacyjnego tak, aby wynagrodzenie dostawcy rozwiązania zależało od efektu?
• Które elementy cyklu życia zmiany, nieobjęte wdrożeniem, muszą zostać dostosowane do wprowadzanej zmiany?
• Kogo i w jakim zakresie szkolić w związku ze zmianą?
• Jakie role dla zasobów ludzkich systemu przewiduje zmiana i jak zmienia to strukturę zarządzania?

Określając cele biznesowe zmiany, dobrać należy stosownie do nich odpowiednie wskaźniki efektywności. Są one podstawowymi miarami jakości tego obszaru biznesu, który podlegał będzie wpływom planowanej zmiany, w odniesieniu do celów zmiany. Wskaźniki te określane i dobierane są na bazie kompleksowych wskaźników efektywności, związanych z całością systemu, będącymi de facto wskaźnikami KPI (Key Performance Indicators). UWAGA: bez określenia takich wskaźników nie jest możliwe późniejsze skuteczne przeprowadzenie analiz ROI/TCO.

Pamiętać należy, że realne uwarunkowania zmiany, jak młody górotwór,  bywają dynamiczne – mogą zmienić się nieprzewidywalnie w trakcie jej cyklu życia. Dlatego też analizy ROI/TCO, o ile nie są aktualizowane, są tyle warte, ile są warte założenia do takich analiz. Większą wartością niż sama analizajest niejednokrotnie osiągnięta zarządcza transparentność i sprawność systemowa  i procesowa przedsiębiorstwa, uzyskana poprzez wprowadzenie do kultury i biznesu firmy powszechnie akceptowanego przez załogę (rola leadership’u!) systemu informacji zarządczej, opartej o KPI. Analiza ROI/TCO to proces pomocniczy na daną okazję, monitoring KPI w firmie to znacznie szerszy i de facto cenniejszy proces zarządczy, obejmujący klasę zmian, a nie jedną, określoną zmianę.

Niestety, inwestowanie w zmianę, której efekty odczuwalne mogą być dużo później, niż  „tu i teraz” nie jest mocną stroną niektórych zarządów. Najwyraźniej cykl życia prezesów jest w Polsce krótszy niż produktów, produkowanych /użytkowanych przez ich firmy…    

Czy kapitał inwestycyjny decyduje o wszystkim? Francis Fukuyama zwraca uwagę na olbrzymią rolę kapitału społecznego w biznesie. Esencją kapitału społecznego jest zaufanie; bez zaufania nie jest możliwe delegowanie kompetencji w dół organizacji. Schemat nakazowy Taylora to prehistoria. Co do zasad funkcjonowania współczesnego, efektywnego biznesu, Fukuyama wskazuje ogromną rolę inżynierów jako podmiotu, a nie przedmiotu.  Rozproszenie władzy w pionie jest konieczne – przykładowo, zatrzymanie produkcji całej linii produkcyjnej w fabryce Toyoty leży w kompetencjach pojedynczego pracownika „na dole” – to element zaufania, niezbędny w systemie jidoka. Fukuyama przypomina, że w latach 90–tych nastąpiła w rozwiniętym przemyśle generalna zmiana paradygmatu – z modelu  nakazowego na model wspólnoty celów i budowy sieci zaufania. Kapitał społeczny to jednakże jedynie komponent jego całości:  w zarządzaniu, ½ specjalistów to homo economicus, ½ uważa, że ludzi motywują normy i wartości.Warunkiem koniecznym sukcesu nowoczesnego przedsiębiorstwa, wg Fukuyamy,  jest także nie karanie pracowników za podejmowanie ryzyka – inaczej hodujemy oportunistów i niszczymy innowacyjność.

Jan Parczewski
Prezes Zarządu AutoR KSI Sp. z o.o.
Pełnomocnik Zarządu InnovationExperts Sp. z o.o.
Stały Doradca Sejmowej Komisji Innowacyjności
i Nowoczesnych Technologii VI kad.